Jakou roli hraje projektový management v rámci celého stavebního projektu?
Projektový management považuji za centrální mozek celého stavebního projektu, jež kompletně doprovází celý stavební projekt investora. V našem podání je jeho nositelem projektový manažer, který investorovi odpovídá za hladký průběh celého projektu a především dokáže investorovi garantovat dodržení dohodnutých nákladů, termínů a také stanovené kvality. A to jsou právě častá úskalí stavebních projektů, kterých se investoři obávají. Časový skluz, prodražení celé stavby, nedodělky, vady a jiné závady na kvalitě. Kvalitní projektový management je nástroj, který především hájí zájmy investora v jakékoliv fázi výstavby.
Dají se tyto postupy uplatnit i v mezinárodním měřítku, kdy na stavebním projektu spolupracují dodavatelé z různých zemí?
Pokud budeme mluvit o mezinárodním projektovém managementu, tak je nesmírně důležité, aby se jednotlivé řídící jednotky integrovaly a i přes rozdílnou mentalitu spolu komunikovaly. Právě v komunikaci tkví mnoho nástrah. Za 37let působení na evropském stavebním o tom víme své.
Liší se nějak projektové řízení stavebních projektů v Česku, Rakousku, na Slovensku a třeba na Ukrajině?
Právě na rozsáhlém developerském projektu nákupního centra Ave Plaza v ukrajinském Charkově bylo viditelně cítit přenesené mezinárodní know how DELTY ve způsobu řízení výstavby. Převážnou část realizace projektu měla na svých bedrech ukrajinská pobočka Delty se sídlem v Kyjevě. Úkolem zástupců české Delty bylo přinést do projektu osvědče-né postupy, technické zkušenosti a standard kvality běžně zažitý v Západní Evropě. Efek-tivní způsob řízení českých techniků se zde ukázal v praxi. Naším úkolem v Charkově nebylo jen standardní řízení kvality managementu a místní stavební dozor. Skutečná při-daná hodnota českého zástupce na Ukrajině spočívala ve vytvoření „komunikačního mostu“ mezi mentalitou a metodikou stavebních firem postkomunistického režimu a zá-padoevropským standardem řízení procesu výstavby.
Obecně se uvádí, že projektový management v průběhu přípravy a vlastní realizace staveb dosahuje úspor nákladů investora ve výši 10 až 15 procent oproti klasické výstavbě na klíč s generálním dodavatelem stavby. Potvrdíte tuto zkušenost v rámci zkušeností s projekty po Evropě nebo jsou výsledky odlišné?
Tyto údaje jsou se sousedním Rakouskem i třeba Slovenskem srovnatelné. Obecně ale platí, že především závisí od velikosti stavby. Na menší stavbě je možné právě díky poctivému projektovému manažerovi, tedy partnerovi investora, dosáhnout úspory i více než 15%. Není žádným tajemstvím, že projektový management skutečné umožní zadání postupných dílčí prací a je dosaženo zkrácení termínu dostavby. V Čechách si bohužel hodně lidí myslí, že generální dodavatel je stavební firma s vlastními zaměstnanci. Já osobně rozděluji generální dodavatele na dvě části. Ty, kteří nemají žádnou realizační kompetenci a provozují vše díky subdodavatelům a ty, který mají své vlastní zaměstnance, kteří stavbu fyzicky realizují, ale neumějí je koordinovat.
Investor se často mylně domnívá, že generální dodavatel je na jeho straně, žije v pocitu, že tedy nepotřebuje partnera, který by prováděl kontrolu procesů, kvality apod. Výsledkem je kvalitativně horší stavba. Právě zde je důležitá role stavebního manažera, který bude skutečným „spoluhráčem“ investora a kontrolkou, která zabliká, když procesy nefungují, jak by měly a může dojít k narušení kvality, nedodržení termínu či nákladů. Problém dodržení kvality, nákladů ale i bezpečnosti řeší přechod od generálního dodavatele na tzv. totálního dodavatele, tedy partnera, který investorovi nejen stavbu zrealizuje, ale také provozuje. Nemá tedy tendenci „šidit“ kvalitu, neboť sám je odpovědný za dlouhodobý provoz, a tedy pokud krátí na kvalitě při výstavbě, o to dražší budou náklady při opravách, revizi apod. V Rakousku stát zejména u staveb v oblasti zdravotnictví takovouto formu partnera přímo vyžaduje. Totální dodavatel se tedy stává obdobou českého developera.
Vaše společnost se mimo jiné specializuje na zkracování termínů výstavby průmyslových a výrobních hal a logistických center. V čem tkví tajemství vašeho úspěchu?
Snažíme se využívat možnosti sloučení územního a stavebního řízení do jednoho proce-su a tedy i tím jsme schopni zkrátit přípravu stavebního projektu přibližně o tři měsíce. Po-kud investora tlačí čas a potřebuje skutečně co nejdříve začít vyrábět či skladovat atd., je možné dosáhnout zkrácení výstavby formou realizace bez generálního dodavatele.
To zkušenému projektovému manažerovi umožní zadávat stavební práce průběžně bez ohledu na termín prvního kopnutí do země. Především tyto dva faktory nám například umožnily v loňském roce zrealizovat výrobní halu pro společnost Fischer ve Vyškově o rozloze 7500m2 za pouhých 10 měsíců. To je pro kteroukoliv výrobní či obchodní firmu dobrá zpráva, neboť vyrábět či obchodovat o několik měsíců dříve znamená získat obrat, o který by firma jinak díky administrativním a legislativním průtahům při výstavbě zbytečně přišla.
Sdílet / hodnotit tento článek